一颗螺丝到了伍尔特手里，价格就翻了三到五倍。也许因为缺一个零件，客户的奔驰车或邮轮就歇那儿了，这时价格是不重要的，时间才重要！当客户在网上下单后，信息就会传到伍尔特仓储物流中心，机械臂从一座两个足球场大的仓库中，把每笔订单需要的一颗颗螺丝，从高度超过5米的架子上，精准又快速地取出，放到每一个指定的包裹里。然后通过空运等，在24小时内交给客户。

先讲个故事。伍尔特有一个客户，是意大利一家邮轮公司，叫MSC，有10艘邮轮，每艘能装载5000人，活像个移动的小镇。是邮轮，就要做环球航行，而且一个码头通常只停一天，其间要完成检修工作。这中间，不一定哪个配件需要更换，只有在短时间内配送到位，才能准时开船。

一艘这样的邮轮，具体需要多少配件，我不知道。但复杂程度，可以想象。尤其还要在准确的时间，送到准确的地点。一般公司很难办到，但伍尔特办到了。因为伍尔特开发了一套“库存订货系统”（要花钱买），让客户可以在网上订购产品。所以邮轮还没到达港口之前，就可以在船上下单，订购零配件。

接到客户订单后，伍尔特的“仓储物流中心”就开始挑拣订单上所列的产品。其自动化水平令人吃惊：虽然仓库足足有两个足球场大，但通过计算机化的机械手臂，可以把每笔订单所列出的配件，从高度超过5米的架子上精准而快速地取出，放进每一个指定的包裹里。

支持其运作的，是一套“自动化仓储管理系统”。

订单上的配件备齐了，伍尔特就用最快的方式（比如空运）发运，这样，98％的产品可在24小时内送到。伍尔特许多高难度的任务，就是这么完成的。有了这套系统，伍尔特就能论公斤购买零配件，贴上自己的商标，再一颗颗卖出去，价格多了三至五倍。

这就是伍尔特集团（Wurth Group）最主要的生意，直销汽车、轮船、工厂等所需的零配件和工具。生意做到86个国家，连在长年封闭的伊朗，都有它的据点。

公司创始人雷诺德·伍尔特（Reinhold Wurth）今年74岁。这个德国人，最令人佩服的地方是，这些年来每次他为公司提出的目标看起来都无法实现，但最终都变成了现实。公司的收入沿着一条陡峭曲线上升：1980年是2亿欧元；2000年达到51亿欧元；2008年88亿欧元。

伍尔特家族全资拥有这家公司，身家52亿美元。

为什么伍尔特会取得这么好的成绩？

一是在一个狭窄的品类上开发出巨大市场（有能力在一天之内将顾客点名要的零配件、工具等等送到在全球任何地方）；另一个原因，则在于其对400家分公司的利益结构的设计。

这个结构，总的来说，就是这400家分公司都由伍尔特家族100％持有股权，但利润却全都留给了分公司。利润留在分公司后，会不会分给销售人员？怎么分？我们很想知道，但没找到任何资料（欢迎提供线索）。这样看来，分公司赚了，总公司那不就亏了吗？

“把货卖给分公司时，总公司就已经拿到它自己的利润，”伍尔特CEO罗伯特·弗莱德曼说，“每个分公司都可以自由决定要跟总公司买什么商品、定什么价格。”分公司有权力，分公司之下的销售代表，也拥有很大权力，这样就便于灵活处理各种客户需求。

他们可以自己决定产品价格，可以带“徒弟”并从中获得绩效分成。许多分公司就是这么发展起来的：起初是一位销售代表，一个个带徒弟，变成分公司。在这一模式推动下，伍尔特的销售收入随着销售人员的增加同步增长。从1999年到2008年，销售代表从1.7万人到3万人，销售额则从40亿欧元增长到88亿欧元。

另一方面，伍尔特家族持有分公司100％股权，可以有力地控制分公司，并因应市场变化，调整管理结构。比如，2000年前，伍尔特由独立的汽车、金属、木料、工业和建筑事业部为主导，对分公司采取“分权”式架构，使运营更有机动性，在全球取得迅速扩张。

但形成庞大规模后，还由每个事业部各自运营全球业务，就会造成重复劳动和成本劣势。2000年，伍尔特成立“国家公司”以代替事业部，协调一个国家不同分公司的业务。总公司做什么呢？

那么伍尔特总公司要做什么事呢？除了建立文章开头所说的快速订货配送系统外，还重点做了两件事：一是管产品质量和开发；二是管销售人员的培训。先讲第一件事：产品质量和新产品开发。伍尔特销售的产品有10万多种，但自己生产的产品只占5%，其余都是外包生产或采购。那这些产品的质量如何保证呢？

伍尔特在德国总部建立了中央测试机构—“伍尔特测试实验室”。所有的产品，无论是贸易公司采购的样品，还是制造公司采购的原材料，都要到这里进行统一测试、验证。被确认达到甚至超过“最高标准”，也就是同一类型中最好的产品后，才能添加到销售目录之中。

对一些产品，还会进行长年的测试，以求在客户发现问题前，找到解决办法。比如油漆、绝缘材料和塑料产品等，要进行“天气测试”。就是用一种“快速仿真设备”，检测它们暴露在雨天或各种气温下，会如何老化。以提前找到解决办法。

“如果不经过这道程序，客户就要到使用多年后，才能发现产品缺陷。”伍尔特质量部门的简·柯博德说。再猜猜，伍尔特每年可推出多少新产品？8000多种！新产品开发，对伍尔特来说，那是相当重要！为什么这么说？

下面请创始人雷诺德·伍尔特告诉我们答案：工业用五金维修品市场，是个成长缓慢的行业，客户买一把螺丝起子后，可能很久不用再买新的。这样公司就永远不能长大。唯一的方法，就是不断推出新产品，扩大市场销售领域。

伍尔特的新产品，其创意多来自于客户。为此成立专门机构，收集客户的意见和创意，并与独立的研究机构和大学合作，建立了一支200多人的研发队伍。

这样，伍尔特每年增加8000多种新产品，使得40%的销售收入，来自于生命周期不到5年的产品。第二件事，就是对销售代表的培训。创始人伍尔特表示，销售代表占员工总数的一半，如果缺乏动力或激励机制不当，会产生人员波动，为公司带来巨大风险。为此建立伍尔特学院，同时跟德国及美国的大学合作，为在职员工提供200多种学位课程及MBA课程。

企业不成长，离枯萎也就不远了

      在创始人雷诺德·伍尔特眼里，企业必须成长。这位猛人说：“只要树还在长高，那说明它还是健康的；一旦它不再生长，那么离枯萎也就不远了。只有成长，才能使企业永远年轻、充满活力、反应迅速。”

      自从1954年他接班后，公司销售额几乎每年增长。雷诺德·伍尔特是个擅长制定目标的人。这些目标制定之初，看起来几乎不可能实现，但最后都实现了。“我可以毫不夸张地说，正是这一个又一个的目标给了我们不断前进的动力。”雷诺德·伍尔特说。

      在1979年，公司销售收入约2亿欧元（马克折算成欧元）。伍尔特此时定下的目标，是在1986年超过5亿欧元、1990年超过10亿欧元。“我非常惊奇，这样的目标，可以如此快地影响员工的个人生活，并成为企业文化的一部分，”雷诺德·伍尔特当时说，“员工们对我制定的目标有高度的认同感，并愿意努力将其变为现实。”

      结果这个在当时看起来可望不可即的目标，在1989年就实现了。接下来的目标是2000年收入50亿欧元。恰好在2000年，销售收入突破50亿欧元大关。到2008年，伍尔特已完全成为一家全球性的大企业，年销售收入达到88亿欧元，员工人数超过6万人。伍尔特又定下了新的目标：到2017年，年销售收入达到220亿欧元。

      关于如何制定目标，伍尔特介绍了他的成功经验：“人们不能对目标仅进行简单的讨论，更应该证明目标是合理的。因此必须对自身状况进行充分的调查研究，如市场环境、财务状况、员工状况、管理层能力等。只有认真细致地完成所有准备工作之后，才可以正式宣布目标。只要基础扎实，实现目标就水到渠成了。” 让我们向这位猛人致敬吧。他既有远大理想，也有实现理想的办法。是个有本事的人。

      从牛车开始的直销模式，1954年，19岁的雷诺德·伍尔特从父亲手中继承了螺丝批发公司。当时公司只有两个人（他和他妈）。雷诺德一改父亲坐在家里等生意的模式，每天驾着牛车（对，是牛车。当时德国战败）拜访客户，一颗颗卖螺丝。即使后来买了第一部汽车，还是如此。为把生意做大，他以“师傅带徒弟”的模式，复制自己，让销售代表像小老板一样深度接触客户。

      这种模式，不仅建立起一支强大的直销队伍，而且可以很快获得市场反馈信息。这使他的公司能比竞争对手更敏感地把握细微的客户需求变化，也使伍尔特最终建立一种别人无法取代的客户关系。这就产生一种独特的效果，雷诺德说：“当我们的销售代表走出客户大门时，下一个竞争者来拜访，不知道还能卖什么。”举个例子，在德国大众汽车厂，伍尔特的销售代表，跟原厂工程师一样熟悉汽车。

      当销售代表从10万种材料中，找到建议用来解决问题的配件时，原厂工程师就马上采用，几乎分不出谁是工程师，谁是业务员。雷诺德· 伍尔特1993年退休，此后一直担任伍尔特咨询委员会主席。公司一直未上市，是一家典型的德国家族企业。