B公司是在深圳有一百多家连锁门店的房地产中介公司。 公司创始人从只身一人做起，登第一个报纸广告，招第一个业务员，开第一家门店，风风雨雨走过12年。近几年业务收入年年翻番，去年佣金收入近亿元，利润近2000万元。目前已有员工1500人，公司年度大会只有在大型的会展中心才能容下所有员工。今年，门店数量将扩大一倍，届时员工将超过2500人。

    C公司是一家建筑装饰业的知名企业。公司有200人的设计院，拥有建筑装饰业的5个国家A级资质（国家A级资质一共有6个）。公司由国有企业改制而来，几乎全员持股，公司董事长只是相对控股。去年收入超过5亿元，利润近3000万元。

    三家公司都在紧锣密鼓地进行上市前的私募。

    这三个企业，虽然行业不同，但有相似的地方：

    行业规模巨大，行业集中度低。国内文具市场每年的销售额达3000亿元，国内建筑装饰市场的规模达5000亿元，地产中介市场规模也有数百亿元。 成千上万家企业跻身其中，尽管三个行业都有知名企业，但行业最大企业市场占有率不足1%。 说明这三个行业还处在群雄割据的竞争阶段。

    如何通过私募和上市提高企业的市场份额？三个公司给了不同的答案。《创富志》关于商业模式的杂志  订阅电话0755-33002126

    A公司一直立足国内市场，有良好的产品品牌，建立了多形态的销售渠道。老板提出新的公司定位：企业办公文具的系统供应商。公司将选择有价值的办公用具，以OEM的方式委托生产，在中心城市建立旗舰店提升公司品牌。仿效“NIKE模式”用品牌和服务整合现有市场，在渠道和产品设计上加大投入，制造和物流委托外包。有限的投入，带来持续翻番的增长。计划用三年时间，达到全国市场1%的占有率。老板在读中山大学的EMBA，对企业商业模式颇有心得。

    B公司去年主动发起了快速开店运动。今年的目标是扩展到珠三角，平均两天开一家新店。公司一直极其重视后台管理，已开始优化流程管理，准备成为业内通过ISO9000认证的第一家。规模、速度加流程优化，是房产中介业务成长的发动机。围绕房产中介服务，大力拓展房产评估、担保、按揭的相关业务。“开店、开店、再开店”。公司活力十足，似乎对几年内的竞争格局准备不足。老板在读清华的EMBA，认为企业管理中的问题难以在课堂找到答案。

    C公司准备今年拿下最后一个国家A 级资质。对企业的持续增长的模式还在探讨之中。老板很实在，认为企业的资产含金量较高，企业集中了一批专业人才，有上市的价值。

    一家境外的著名基金对A公司进行了长达半年的深入跟踪，愿意以极高的市盈率认购股份。或许是企业清晰的商业模式带来了高溢价。

    相比A公司，另外两家企业还要补商业模式的功课。

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