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最新新闻无论你在哪个行业，如果想成功，一定要抓住事物的本质。时装业的本质是什么？时装产品每天贬值0.7%左右，只要提前10天卖出，就少贬值7%，毛利率就可以增加13%。谁更快，谁就更有可能成功，这就是当今时装业的本质。近年崛起最成功的时装企业，“飒拉”（ZARA）和H&M（Hennes & Mauritz），不是原创者，不去创造时尚潮流，而是对潮流进行快速反应。它们收集和吸收潮流信息，挑选出最受顾客欢迎的服饰，经过改良和变种，并通过整合强大而灵活的供应链，保证产品快速投入生产和销售。
一件“飒拉”时装从设计开始，到生产、物流，最后进入销售环节，平均仅为2-3周，遥遥领先于业内大多数公司数月甚至上年的前导时间。
本文将比较分析四家世界著名的服装企业的浮沉，并对过去所提倡的“规模经济”进行重新思考。
以前，企业要达致规模经济效益就会向产量多、款式少的方向出发，就正如九十年代的盖普和优衣库一样。这个模式为它们带来了九十年代的辉煌。但因为其他竞争者的相继模仿，导致它们的优势在转眼间一扫而空，走向衰落。
飒拉和H&M的崛起正好明确地说明了，企业要达致规模经济效益，款式多、产量少亦一样做得到。其秘诀就是减少前导时间以达至快速反应。
而要达至快速反应，就必需整合流程，建立快速、有效以及灵活的供应链以减少前导时间，从而构造其它企业难以模仿的核心竞争力。然而，在减少前导时间的同时，还要考虑成本效益和前导时间的平衡。
新旧两种策略的玩家，面临截然不同的境遇
为了有更广的代表性和更强的说服力，我们选取两类玩家比较，一类是新式策略的成功运用者：印第迪克(飒拉的母公司) 和 H&M。另一类是采用旧式策略而失败的代表：盖普、迅销（优衣库的母公司）。
飒拉（ZARA）是各国著名模特儿明星喜爱的一个品牌，如台湾名模林志玲说她的衣柜里有70%是飒拉的衣服。它的母公司印第迪克集团(Inditex)在西班牙，1963年由高纳(Amancio Ortega Gaona)创立，起初是平平无奇，但自从2001年上市后逐渐为世人所知，继而获西班牙最佳品牌，而且成为全球排名第三的服装零售商。
H&M（Hennes & Mauritz）是一家瑞典公司，1947年由厄林·佩尔森（Erling Persson）在瑞典创立。强调以最佳价格，提供高质素的潮流服饰，奉行单一品牌策略。公司本身没有生产基地，但在世界各地设有22个采购中心，同时有700多家供货商为其提供产品。2004年的销售额达至72亿美元，成功成为了欧洲的最大服装零售商。
另外，我们也要看看在竞争中的相对落败公司，所以我们选取了来自美国的盖普和来自日本的迅销（优衣库的母公司。盖普（GAP）在美国可谓无人不知，特别是克林顿丑闻中女主角莱温斯基穿过的一条蓝色的裙子就是盖普的，这宗性丑闻就是广为流传的Gap门事件。盖普（GAP）是SPA(自有商标服饰专卖店)的始祖。SPA是指从生产到销售的整个流程都由一家公司统一管理、节省中间环节中的浪费、实现降低成本的方式。
日本的迅销公司（Fast Retailing）是优衣库（Uniqlo）的母公司，采用盖普的SPA模式，并将之发扬光大。迅销公司于1949年在日本的宇部市（Ube City）创立，1984年其旗舰品牌优衣库（Uniqlo）创立, 2000年获得日本最受欢迎商品，同样有着光辉的过去。
现在，我们横向比较这四家公司。在90年代时期，盖普和迅销迅速发展，曾经有过辉煌的历史。从他们的市值可以看到，盖普于2000年市值是1991年的10倍；迅销2001年的市值是它在1995年时的8倍。但经历了策略失误后，盖普和迅销的市值已大大滑落。反倒是印第迪克和 H&M后来居上，成功领先。
再进一步的分析这四家公司的息税前收益 的走势，也可以很清楚地看到印第迪克和 H&M在1999年之后的业绩是稳步上扬，一路看涨。 而盖普和迅销在2000年前后有一个很巨大的业绩下滑。究竟是什么原因让印第迪克和 H&M成功领先，而盖普和迅销出现重重危机呢？
我们先看看印第迪克和H&M的成功之路。简单来说，他们的成功之路是由三大步骤组成：第一步是减少前导时间；第二步是增加成本效益；而当企业成功做大做强的时候，最后一步就是多元化的扩张。
速度王
潮流服装业的本质问题：减少前导时间
究竟前导时间是什么?其实，前导时间就是指一件服装由设计到售卖所需的时间。
那前导时间的减少又为服装企业带来什么好处?我们可以将时装比作水果，水果是一定要在新鲜的情况下才能卖得好，这就正如时装一样。根据数据显示，计算机产品每天贬值0.1%左右，而时装每天的贬值率更高达0.7% 。而且愈潮流的服饰的需求就愈不稳定，所以愈快的前导时间就能让服装公司更能对市场潮流反应快速。
飒拉和H&M：不去猜测易变的时装趋势，苦练“快速模仿”神功
飒拉和H&M都不是创造者，而是快速的反应者。它们不热衷创造潮流，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。实际上，它们只会挑选最受顾客欢迎的潮流服饰，加以改良及变种，从而轻易便可在短时间内创造出大量受顾客欢迎的衣物款式。
飒拉如何快速模仿？飒拉会派人在世界各地专门记录年青时尚领袖们的穿着打扮，亦会从行业协会、时装发布会等媒体收集各种关于时尚的信息，以确保它们能迅速准确掌握顾客品味的转变。
飒拉在西班牙西北部的拉科鲁尼亚（La Coruna）拥有着200人的设计团队，庞大的设计团队从各地收集的时尚服装信息取得设计灵感，这样令飒拉每年可生产极多款式的时装。单看2004年，飒拉便推出了超过12,000款时装，远远超过盖普的2000款和H&M的4000款。
另外，飒拉的设计师、市场专家和采购专家联合组成一个“商务团队” ，以减短飒拉设计的酝酿期。他们经常聚在一起共同探讨有关将来流行的服装款式，布料的选择以及售价等问题，并尽快达成共识。然后，设计师们通过计算机绘图快速地绘出服装的样式。一旦设计款式得到批准通过，生产指令就可以马上下达飒拉的工厂。
从设计到生产，飒拉最快可在两天完成，其前导时间最快为12天。相对于我们将会探讨并作为时装设计者的盖普，单单是设计的酝酿期，通常也达到2至3个月。屈指一算，飒拉已在这段时期出产了不少于六款的时装了。
和飒拉一样，H&M也采取了快速模仿的策略。不同的是，它更加依靠高效能的信息系统的辅助，收集各地的潮流信息。
由此可见，飒拉和H&M通过选择快速地模仿潮流时尚，使它们不需胡乱猜测快速易变的时装趋势。
飒拉，神奇的“供应链”
飒拉没有依靠高科技的信息系统，而主要是通过高效灵活的“供应链”来减少前导时间。
印第迪克拥有自己的纺织厂及服装加工厂，而且还在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业，几乎全权控制了服装设计、生产、物流以至销售的整个供应链。
印第迪克在巴塞罗纳自有的布料公司Comditel，生产的布料89%都供应给飒拉，增加飒拉采购的速度和灵活性。同时，飒拉还有260多家布料供货商随时候命，除了减低他们各自的议价能力外，亦保障了原材料供应。
飒拉还有一个很特别的地方就是，超过50%的布料都未染色，以保证为最新的款式提供所需的布料。通过保持对染色和加工领域的控制，印第迪克因此具有按需求生产的能力，从而根据销售季节实时的需求来染色。
飒拉拥有着20多家位于西班牙的资本密集，高度自动化的自有工厂，以提供实时应变。
举一个例子来说明，假如飒拉的设计师设计了一件新款的紫色毛衣，那些自有的工厂就会将布料染成紫色，并加以剪裁。在时装设计出台后，自有工厂只负责染布，剪裁等非劳工密集的工序，并以机械代替人工。飒拉50%的衣服均是由自有工厂生产，保证快速、灵活的特性。
当涉及劳工密集的工序时，飒拉会将工序外包给400多家的协作厂商，负责大量的、繁琐的缝制工作。由于这些厂商的规模比较小，其生产的最高容量亦只能容纳飒拉生产一款服装的要求，故能达到一厂一款的模式。
而代价就是相对比较高昂的生产成本。飒拉采购的布料，其中有95%都来自欧洲，而且80%的时装都会在欧洲生产，只有较基本的款式，大约20%的时装才会在低成本地区生产。
飒拉在西班牙交通枢纽拉科鲁尼亚有一个庞大的物流配送中心。有一条大约200公里的地下传送带，连接拉科鲁尼亚的物流配送中心和飒拉的工厂，以运送商品。而且，那里亦有先进的光学读取工具，每小时能挑选及分捡超过60000件的衣服。
透过减少对人的依赖，飒拉货品运输的出错机会仅为0.5%。而这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。就是因为这极具效率的物流配送中心，飒拉快速的时装周期才得以实施。
运输上，飒拉不惜以空运争取时间。在欧洲，3/4 的货品是由货运承包商用卡车运送，保证在两天内到达。至于运往较远的销售点，例如美国和日本，飒拉会不惜成本，以飞机运送。从而在时间上超越其它竞争对手。
快速的周转使飒拉的折扣货品远低于同业。每间飒拉的分店每星期可以向其工厂落单两次。而各分店的经理是根据其实际情况来制订货单。这样，存积货品的机会少了的同时，利用打折来减低存货的机会也减少了。我们就以H&M经营状况最好的2001年为例，飒拉的打折商品占7%，H&M则为13%，盖普为14% 。
有限的货品加强了客人对飒拉的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3到4次 。飒拉采用了销售点情报系统（Point of sales）。此系统透过货品条形码的扫描，可实时收集商店各类销售、进货、库存等数据。另外，每一家店铺的经理都有一部电子手帐，既可实时检查货品，又可以实时将顾客口味的信息实时传回总部。
飒拉的前导时间比同业大大减短，有赖于供应链高度垂直整合。
H&M：利用信息技术的高手
H&M把注意力主要放在信息系统的整合上。无论在各程序本身或程序之间的连接，H&M都十分依重信息沟通技术（Information and Communication Technologies, ICTs）。而且，H&M坚持自营所有分店，令信息的流通更快捷。
或会发现这些所谓沟通技术其实跟我们平时常用的计算机沟通工具很相似。没错！科技并不是重点，科技的重要性远不在它本身，重要的是ICTs为H&M带来了什么。
下面我们再仔细看ICTs如何串连H&M的整条供应链。H&M的供应链是一条龙式的设计，一环紧接着一环。
设计部从ICTs能实时获得销售记录，判断顾客的口味及当下潮流，再利用计算机绘图设计时装，并传至采购部。采购部确定生产的数量，由生产部联络合约生产商。H&M共有22个分布在全球的生产部，负责协调和监控衣物生产商。
要说明的是，H&M把整个生产程序外包给全球大约700个生产商，其中60%在亚洲，接近40%在欧洲。其中跨国的部门间的沟通一定要通过ICTs来传达。
反观飒拉，它的生产地区分布和H&M不同。它有超过80%的生产程序是在生产成本较贵的欧洲进行，大大超过H&M的40%，前导时间得到进一步减少，成本却无可避免会上扬。可见飒拉在减少前导时间上比H&M更为进取，认为前导时间比成本控制更为重要，造成飒拉的服饰平均比H&M贵30-50% 。那一种模式较好呢? 我们将在较后篇幅分析讨论。
H&M生产商的完成品一般会先运送至位于德国汉堡的物流中心进行地区分类。H&M的物流中心是极有效率的。整个系统在2004年平均每天处理的货物件数可达164万件 。由此可见，H&M每天处理的货物数量庞大，货物经过的程序也多而复杂，涉及的部门间的大量数据沟通全由ICTs系统进行，显然ICTs负任重大。
除了外包生产程序之外，H&M也外包了运送程序予专业运送公司，主要是委托给DHL和Green Cargo两间有名的专业运送公司。H&M要做到每天都有新款式衣物到每一间分店，平均每天有20-55件新货品运至每间分店。这么高的进货频率和这么低的运货量，如果自营运送用的话，成本如运送人工费用、汽油费用等就一定很高。
货物抵达分店后，分店的销售点情报系统（Point of Sale）就会收集销售记录，ICTs终端机把顾客的销售记录实时传回总部的ICTs平台供各部门分享。
至此整个供应链经过了一个循环，环环相扣。ICTs贯穿各个程序，是H&M的一个非常了不起的系统，并不是竞争对手可轻易复制的。以ESPRIT 为例，分店经理要每星期编制销售表，再传回丹麦总部 。相对于H&M，这是十分低效率的沟通，因为H&M的ICTs系统是可实时传送信息回总部的共同ICTs平台，难怪H&M的前导时间只有21天 ，而ESPRIT的前导时间却高达2个月。
成本控制大师
毫无疑问，要成就飒拉和H&M“廉价的时尚”，飒拉和H&M就必须降低成本。究竟飒拉和H&M又是如何在兼顾前导时间的同时，降低企业的成本呢?
飒拉降低成本四招：少打折，少打广告，用非正式工，低技术投入
为了弥补飒拉创造极速前导时间时所提高的成本，在增加成本效益的大方向下，飒拉主要是采取了四个方法。
折扣促销成本降低，缘于款多量少。由于飒拉不停地推陈出新，使顾客的购物欲望得以提升，故货品大多都能以正价卖出，最多只有不超过18%的服装，需要打折销售，只有行业平均水平35%的一半。折扣促销的成本大大减低。
除此以外，飒拉不会起用星级的设计师，因为它只是潮流的快速跟从者。
飒拉亦不会有庞大的宣传攻势，其宣传成本只占总销售额的0.3%，而远低于行业平均的3-4%。但并不是放弃沟通，取而代之的是，他们透过不同的方法来增加顾客的反馈渠道，如电子邮件、顾客服务热线等低成本通道。值得一提的是, 飒拉把顾客吸引至店中更巧妙的地方是，依靠优越的商铺地理位置，对店内商品展示和橱窗设计十分讲究，都使得飒拉不用打广告也极具吸引力。
聘用非正式的工人。飒拉与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂签订合同来生产成衣，那些工厂绝大多数的员工是非正式工人，例如母亲、祖母和年轻的小女孩，这些人大多都生活在小镇或是村庄，对工资并没有太高的要求。为飒拉工作的女裁缝得到的还不到产业工人工资的一半，约500美元/月。
飒拉采用低成本的操作系统Unix，相对微软视窗或Linux，每年只需要20万欧元。飒拉所依靠的，不是先进的操作系统，减少前导时间才是飒拉最主要的优势。我们后来会作出深入探讨的H&M，其使用的系统更为先进，亦比飒拉的更迅速，但是成本更高。飒拉的母公司印第迪克对信息科技的应用明显低得多，印第迪克每年信息系统所占的费用只有大约0.5%，而H&M就高达2%。
H&M：减少中间人，六成生产商在亚洲
H&M长期提倡“平价流行”的概念，售价便宜的时尚服装就是H&M的核心竞争力。
H&M大大减少中间人如代理商等赚取利润的机会。它既是进口商，又是零售商，几乎全权控制了整个供应链的运作。H&M只外包了生产及运送程序，目的是减少在非核心零售业务的开支。透过控制了大部份供应链，H&M掌握了成本，从而掌握了盈利。
在低生产成本地区生产。如之前提及，H&M约700名的合约生产商中有60%是位于生产成本比较低的亚洲。
H&M坚持每年稳定地进入新市场，平均为每年进一个新市场。多年来H&M一直保持平均每10-15%的销售增长率，分店数目的增长率也维持相同的增长，主要靠稳定的全球扩张策略来维持。但是，它坚守原则，全权拥有所有分店，又采用内部融资来扩充，不以债务来为融资扩充，故资本借贷比率一直保持极低水平，近年更差不多降至零借贷，大大减低了H&M的利息支出。
多款少量也可达到规模经济
以前在我们的概念中，款少量多是企业达致规模经济的不二法门。但这概念现在被飒拉和H&M打破了，多款少量的飒拉和H&M亦可达致规模经济。从图中，我们可以清楚销售额和成本之间的关系。
很明显，我们可以看到印第迪克与H&M销售曲线跟成本曲线的差距正逐步扩阔，说明它们销售额上的增长，比货物成本的增长更快，货物平均成本因销售规模的增大而减少。这就是达至规模经济的明证。
再从总资产回报率来看，飒拉和H&M的总资产回报率也随着销售额的快速增长而不断上升，显示它们有明显的规模经济。
总体来说，飒拉和H&M虽然采取了多款少量的策略，但却出乎意料地也能达到明显的规模经济的效果，减低货物的平均成本。
为什么多款少量的策略也可以达至规模经济呢?其实，根据我们分析，主要是因为它们快速反应的经营模式受到了消费者的青睐，使集团的销售额快速增长，规模不断扩大，再加上增加具成本效益的策略，使飒拉和H&M成功达至规模经济。
“前导时间”和“成本控制”哪个重要？
飒拉为了追求更短的前导时间而可以不计成本，不仅80%衣物在成本较高的欧洲生产，在某些特别情况下还会用飞机去运送，而H&M则选择了在追求前导时间更短的同时，也要平衡成本，选择60%衣物在低成本区生产。
最终结果是，飒拉的前导时间最快可达12天，较H&M最快的21天快了近1倍。但平均来说，H&M的货物售价较飒拉的便宜30-50%。
那么，以更高的成本去追求更短的前导时间是否值得呢?
成衣每提前1天，就少贬值7％，毛利率就上升13％。因此我们可以说减少前导时间应该可以增加服装公司的毛利率。飒拉和H&M这两家前导时间较短的公司的毛利率要比盖普和迅销公司等较长前导时间公司高很多，以2004年为例，印第迪克和H&M的毛利率都超过50%，而迅销则只有47%，盖普的毛利率更只有39%。可见短的前导时间的确能为公司带来更高的毛利。
另外，H&M聘请较有名气的设计师，而飒拉则相反。在宣传方面，飒拉保持极低的宣传费用，占销售的0.3% ，只是同业平均3－4% 的1/10，H&M却很注重推广品牌形象。印第迪克的营运开支明显较H&M低。
但H&M的毛利率一直都是较印第迪克高的，由此我们可以推论出H&M的一方面追求短的前导时间，一方面控制追求减低成本的模式更能为公司创造利润。
多元化带来的增长和安全
印第迪克：多品牌、多地区的好处
印第迪克的旗舰品牌飒拉在1975年开业。集团依赖单一品牌飒拉的日子在1991年才得以打破。由1991年开始，印第迪克注入了不同的品牌。2000年，飒拉占整个印第迪克集团的除息前净利高达85%；到2004年，其百分比已下降了16%，跌至69%。期间，飒拉的业绩取得大约一倍的增长，可见其比重的下跌并不是因为其业绩在倒退，而是因为集团其它品牌的高速成长。
由2000年到2004年这几年来，飒拉致力拓展西班牙以外的欧洲市场，其所占的份额由29.6%增长至37.3%。集团的销售增长率也长期高居在大约20%的水平。
H&M ：地区业务互补优势明显
H&M无论在销业额和分店数目都有稳定的10-15%的年增长。
H&M维持平均每年进一个新市场，以分散地区业务。我们可见H&M的最大单一市场德国以及发源地瑞典的营业额占总营业额的比重正稳步下降。而一些发展较后但潜力优厚的地方如美国和法国业务比重却日渐提高。
这良好的势头令地区的业务互补优势日趋明显。我们对比个别地区的营业额增长率，最高至最低的波幅是594%。
再看看总销售额的年增长率，我们发觉最大波幅己大减至39%，减少到1/15。由此可推断，市场多元化有效地降低总业务的风险。
印第迪克与H&M的经营模式为时装零售界带来一股新气象，我们亦可看到迅销公司和盖普公司进行改革的时候亦参考了印第迪克和H&M的营运模式。
盖普的衰落与重整
从1995年至1999年，盖普集团的营运收入年平均以30%的速度成长，净收入在1999年时达到最高峰，为11亿美元。然而到了2000年，盖普集团的营运净收入下滑了3亿多美元，自此盖普集团陷入了历时3年的衰退期，2002年更亏损了近800万美元。究竟盖普集团是为何走向衰落? 衰落后，它又如何应对困境?
首先，让我们分析盖普衰落之两大元凶：品牌策略失误，经营风险管理不良。
改变品牌定位，一举两失
盖普公司本来的定位是销售典型、简单、适合所有年龄的服装。当年盖普就是凭着简单的白色衬衣和卡其布休闲裤一举成名，其休闲服饰简洁但又很耐看，不张扬却颇显个性。
但是，20世纪末，美国新兴服装品牌Alloy、Delia’s由于针对了所谓的年轻人市场而声名鹊起。于是1999年开始，盖普便以打进青年人的市场为目标，推出以青少年为目标顾客的潮流服饰，其受欢迎的卡其布衣服和纯白衬衫，换成墨绿色低腰牛仔裤和橘红色短脚T-恤衫。
此时，它的核心顾客在盖普店铺便找不到他们想买的服饰，于是被迫放弃了这一心爱的品牌。对于那些盖普希望拉拢的年轻人来说，盖普无论在设计或者品牌形象都夺取不了年轻顾客的欢心。
此举导致盖普产品滞销，赔了夫人又折兵，一举两失。最后唯有降价促销，而盖普的毛利率亦因而大幅下降，从1999年的40%下降到 2001年的30%。
另外，旗下品牌老海军与盖普定位混乱。当时，盖普集团旗下品牌老海军，与盖普专卖店的差别不是很大，而且盖普和老海军售卖的服装很相似，顾客转移去投向低价位的零售商老海军。
结果，蚕食了盖普市场份额，导致两个品牌的每平方米净销售额双双下跌，拖低了盖普集团的整体利润。这与印第迪克因品牌定位清晰而带来的正面效果形成强烈的对比。
过度依赖美国市场，债务缠身
一直以来，盖普的市场都集中在美国，以1999年为例，盖普集团86%的店铺都是位于美国，使盖普的业绩极易受美国市场环境的影响。
盖普旗下核心产品款式十分单一，容易被模仿。其主打产品主要是招牌的卡其布、牛仔裤与T恤等基本服饰，20世纪末，沃尔玛(Wal-Mart) 和标的(Target) 等大型折扣零售商店跟随盖普大量推出类似的休闲服装，而且售价更便宜，抢占了盖普的部分市场份额。
盲目扩张，财务风险急升。自1999年开始，盖普急速扩张，分店数目急速上升，四年后其店铺的面积增长了一倍。然而，期间即使其每单位面积的铺售量下降了超过30%，公司的分店数目每年仍以约20%的速度增长。到了2002年，盖普单是店面租金便预计需要花费高达10亿美元。
而且，盖普是以借贷来支持其急速扩张的策略，继而导致债务缠身。以1998至2000年为例，盖普的总负债额每年增加一倍，直至2002年，其总负债与股本比率升至1:1，财务风险急升。然而短短两年间，市值减少了一半以上，筹措资金变得更困难，有分析师甚至提出盖普破产的可能性。
换帅图新
2002年，盖普集团的业绩出现亏损，降到了历史最低点，曾经一手把盖普带上巅峰的总裁德瑞勒终于惊醒过来，意识到了自己所犯的策略上的错误，宣布退休。
其实，在那时候，飒拉和H&M己经凭着快速反应在时装界成功突围而出，创造了快速时装新的潮流，相比之下，盖普则黯然失色。
其后，盖普集团请来了来自迪斯尼的普瑞斯勒上任总裁。他吸取了盖普过去失败的教训，并向飒拉和H&M学习，带领盖普作出了一连串的改革策略，使盖普逐步走出困境。
外包信息系统，整合“供应链”
盖普集团采用了类似于H&M的整合供应链策略——利用信息系统整合供应链。
2002年，盖普集团在年报提出与供货商建立策略联盟，共享信息，加强沟通，以达至供应链的协同。
为了迅速改善信息系统，盖普集团找寻了专业公司的协助。2001年，盖普集团选择与为零售企业提供最先进的供应链管理软件的公司Retek合作。2006年，更与IBM达成一项价值11亿美元、为期10年的服务协议。根据协议，IBM将运作盖普大部分的信息技术业务，从而加强集团信息系统以至供应链的整合。
透过对供应链的整合，盖普集团改善了毛利率，由2001年的30%增长至近年的40%。另外盖普每名员工所赚取的营运收入也逐渐上升，说明员工的效率也得到了改善。
品牌重新划分地盘
盖普吸取教训，采用了飒拉的多品牌策略，将旗下三个品牌重新清晰定位。
从2001年开始，盖普零售店重新经营起大众化服饰，如平脚裤、牛仔裤和卡其布类等服装，价钱合理。而旗下品牌老海军则主要是提供价格低廉的家庭服装。
于是，盖普与老海军便不再相像，然而却与旗下品牌香蕉共和国的经营品种更加靠近了。盖普集团又令香蕉共和国摆脱大众化形象，朝时尚化、潮流化方向发展，成为较高档的品牌。2006年，盖普建立了第四个品牌－FORTH & TOWNE，藉此提供以35岁以上的女性为目标顾客的女性服装。
透过清晰定位的多品牌策略，盖普集团能够提供不同的时装予各阶层的人，满足了他们的需要。另外集团也开始逐步摆脱对旗下主要品牌盖普的依赖，减低经营风险。这些举措不但重新赢得那些曾经流失的忠诚顾客的心，而且吸引了一些年轻的顾客，因此盖普集团的销售额也从2002年后重拾升轨。
不同品牌，分别采用中国、美国、意大利三条供应链
盖普采取多供应链的策略，以满足不同客户族群的需求。旗下老海军品牌定位提供价廉物美的服饰，其目标顾客对价格比较敏感，故其供应链的主要所在地在低成本的中国地区。
而盖普品牌则比较倾向流行、新潮，故其供应链所在地是美国，这样可缩短前导时间和增加弹性。而香蕉共和国品牌是高档品牌，其目标顾客较追求高质量和其品牌所象征的身份和地位，故其供应链所在地主要在服装界闻名的意大利。
多供应链的策略配合了各品牌定位的要求，有利于盖普集团各品牌的发展。另外，三个供应链在紧急时，还可相互支持，分散风险。例如，在美国对中国服装入口的配额突然减少，美洲的供应链便可作支持，以保证布料和服装完成品的稳定供应。
请数学家帮助减低成本降低库存
多品牌策略的坏处是增加成本，因为每一个品牌都必须单独推广，这势必会增加费用开支，而且也会导致库存的增加。盖普集团为了避免成本失控，实行了内部重整和严控库存的策略。
盖普关闭了表现欠佳的连锁店,同时减少新开的连锁店。从2002开始，盖普的总连锁店数目甚至开始减少，这举措使盖普集团每年的资本支出大大减少。另外，盖普两年间，共裁员了17000人。透过内部重整，营业成本占总销售额的比例由2001年的27.5%减少至2004年的26.4%，可见其经营效率也得到改善。
盖普集团为了减低存货成本，严格控制库存。过去，盖普连锁集团发送到所有商店里不同尺寸的服装比例全都是一样的。但在注重健身的旧金山，卖剩的服装都是加大号；而在中西部地区，剩余的却是超小号。
盖普集团因此请来数学家，他们根据不同地区消费者的普遍身材，将店铺划分成7个不同的 “群集”，每个群集商店里的尺码组合各不相同。盖普集团更创立了一些创新的尺码，如旗下品牌香蕉共和国的特小号女装，老海军中称为“加大”的尺码，以及盖普的孕妇装，结果这些尺码都受到顾客的热烈欢迎。
透过这些举措，盖普集团的缺货现象少见了，也满足了更多消费者的需求，而削价抛售的存货也随之大大减低，存货成本也降低。
另外，由于盖普集团建立了零售店的全球信息网，可随时关注销售动态，进行价格调整。一般，盖普从服装投入店铺两周后，就开始进行价格调整，力图通过这一方式，使服装在店铺全部售完，从而降低库存。
这样，透过供应链的整合，盖普集团的销售额跟货物成本的差距所占销售额的百分比正逐步扩大，由2001年的29.7%增加至2004年的39.2%，说明了其改革后的成本效益亦大大地提高。
盖普集团失败后，痛定思痛，向飒拉和H&M学习。在整合供应链的策略上，盖普学习H&M通过整合信息系统的手段去整合供应链，但为了更快达至整合的效果，盖普集团则外包信息系统，这点是与H&M不同的。在实施多品牌的策略的同时，为了减少成本，盖普结合了自己的实际情况，采取了内部重整和别具特色的控制库存的方法。通过这一系列的学习和改革，盖普集团逐渐走出困境。
迅销的失败与改革
究竟是什么原因令叱咤一时的迅销公司,急速步向中衰，令股价从2001的巅峰到2002年的谷底－大跌八成，而营运利润率从2001年开始持续下跌呢? 我们发现，原因主要有两点:竞争加剧，旧有模式优势削弱；经营风险管理不良。
自有品牌零售模式中国设厂均易被模仿
首先，让我们回顾一下迅销公司的旧有经营模式是什么。以往，基于专业分工的考虑，服装生产商多不会是零售商，它们多数把已生产的服装寄卖于百货公司、超级市场及时装寄卖店等等，然而，此方法的问题是利润被中间人榨取了。
当时，具有创新目光的公司如盖普集团与迅销看到这个问题后，实行前向垂直整合，业务延伸至自家品牌的专卖零售连锁店，大大减低中间人费用，这就是自有品牌服装零售商（Specialty Store Retailers of Private Label Apparel，简称SPA）的模式。
迅销公司凭借对时装零售业发展的前瞻性目光，早于1984年便开设第一家优衣库零售店，并以此模式发展成为日本第一的时装零售商（以市值计）。
但好景不长，其它厂商看到新模式的好处（如本来在百货店出售的OZOC与Kumikyoku FAM），纷纷加入，采用制造零售模式（SPA）的企业占日本总服装销售的百分比从1998年的34%上升到了2003年的40%，令迅销的优势逐渐被蚕食。迅销早于1996年把生产搬往中国山东 （迅销超过90%的衣服都在中国生产），实现低成本策略。每年，优衣库选择500种左右的商品，用日本的式样、在保证质量的大前提下大量生产，以追求规模经济，降低货物平均成本，最后运回日本低价出售。然而，此优势亦因同行的争相模仿而被削弱。
可见，自有品牌服装零售商（SPA）、集中中国生产模式以及集中少种类时装款式的优势曾经为优衣库带来强大的竞争优势。
于1998年，20至50岁的日本人中，有85%以上的人拥有优衣库的衣物。
但是，因同行竞争，过往主打的低价、款少的策略的优势渐弱，加上下面提到的经营风险管理不良，最终令优衣库的股价大跌八成。
一方面，优衣库业务过分集中于日本。2001年拥有507家分店中，99%在日本，当1998年日本市场停滞不前，便无可避免会大受影响。
另一方面，优衣库款式少，易被模仿者侵袭。2002年之前，优衣库强调规模生产，优衣库每年仅有500种的固定样式生产，以薄利多销取胜，但问题是它仅注重配色和型号，忽略了流行，可供选择的余地也小，易被模仿。迅销只拥有优衣库这个品牌。不能像印第迪克那样，在不同品牌收入互补下，提升公司整体的收入。当优衣库这个品牌面对挑战时，对公司的整体表现将会产生很大影响。
引入全新信息系统，整合供应链
面对日本的服装零售行业收缩与及同行竞争的加剧，迅销怎样逆境自救呢?
优衣库开始仅和那些能够更灵活扩大或减少生产量的中国纺织工厂合作。2003年，优衣库提高了合作工厂的挑选门坎，把合作厂数减少了20%。此举增加生产灵活度，加快对市场的反应。
此外，优衣库定期和中国纺织工厂召开会议，增进双方理解，以加强设计部和生产商的沟通。
更加重要的是，优衣库加强改善了公司的信息系统。于2003年1月，优衣库采用了先进的全流程整合咨询系统－太阳微系统公司的SeeBeyond eGate Integrator解决方案。该解决方案能够实时、高效地整合旗下多个系统，如采购系统、顾客命令系统、配送管理系统。
结果令优衣库的生产设计循环由每年3次增至每年6次、预定生产的比例由60%下降至50%，令优衣库能够更加紧贴市场，由纯以低价取胜逐步转到以速度取胜。
整合供应链的整体结果是，销售额与销售成本之间的差距在2003年开始扩大，并重返了到2001年的水平，印证了学习印第迪克与H&M模式的好处。
日本人全球收购品牌
回顾以往业务过于集中的失败，迅销公司痛定思痛，2003年后积极走多元化发展的路线。
第一步是于2003年9月透过入股日本著名百货店LINK INTERNATIONAL，而这家百货店拥有89%的美国知名休闲服连锁店Theory（年销售额达200亿日圆）的股份。迅销公司希望借此打入和拓展美国市场。市场对于此次收购的反应乐观，消息传出后，股价由4000日圆直扑7000日圆。
2005年，公司进行了5单收购，把迅销一下子打造成一个多品牌、多地区以及多产品种类的服装企业。
2005年3月，集团收购FOOT PARK（日本第四大的鞋商，年销售达250亿日圆），进军鞋履市场，摆脱对休闲服的倚赖。
2005年5月，迅销收购了法国公司NELSON FINANCE（其在法国拥有205间分店，年销售额达120亿日圆），想借此打入欧洲服装零售市场，拓展国际化道路。其它收购包括于2005年9月，收购SHEILDS CO., LTD; 2005年10月，收购德国公司Schleicher Holding GmbH; 2005年12月，入股法国内衣公司Petit Vehicule SA。
迅销公司通过运用集团内积存的大量现金，快速地建立了一个横跨欧、亚、美洲的时装王国，把业务逐渐多元化，化解了日本服装零售收缩的问题，股价在两年内曾升高3倍。（《创富志》，关于商业模式的杂志，订阅电话，0755-33002126，33002120）
迅销公司构建多品牌的效率很高，2003年以前，优衣库几乎是迅销公司的唯一品牌，及至2004年底，优衣库店铺占迅销公司的所有分店的比例已下降至56%。
贴近顾客：店面更宽敞，注重女性品牌设计
迅销旗下的优衣库之所以名为优衣库（Unique Clothing Warehouse），是因为其店铺多为简单的仓库型店铺，并采用超市型的自助购物方式，并不讲究华丽的店面装潢。
但经过2001年的挫折后，优衣库一改过往不重店铺装修及位置，凡事只从节省成本着眼的方向，加强店铺位置和室内设计，包括调整灯光、价钱牌和扩阔店铺前门附近的空间等。
优衣库又积极加大店铺面积，与国际级竞争者盖普与飒拉等看齐。2004年10月，面积为2100平方米的UNIQLO PLUS 店铺正式开幕，比原有店铺大3倍。迅销主席柳井正透露，优衣库以后的新店铺会倾向UNIQLO PLUS方向发展。
优衣库总结失败经验，致力摆脱以往款式过于简单的问题，引进更多潮流款式，不再坚持休闲服。
2002年4月，为了强化设计能力，成立优衣库设计研究所，产品设计也渐渐重新照顾到顾客的口味。
例如，以前，优衣库是比较均衡地发展男性、女性与孩童的品牌，但自2002年起，设计师更注重女性品牌的设计。2002年，女性服饰销售额达776亿日圆，及至2003年，女性服饰销售额已达1130亿日圆，几乎是这两年优衣库全部的销售增长的来源。
总括而言，贴近顾客的改革令优衣库的表现很快得到认同，迅销2003年后销售额逐渐回升。
从以上分析的四家公司可以看到，规模效益和分散风险对大型服装企业非常重要。
飒拉和H&M就是通过相关多元化经营，分散风险，同时也走向世界，扩大规模，增加规模效益，从而走上成功之路。然而，扩张过程中，企业也要避免急功近利，盲目借贷以及盲目扩张，忽略风险管理，否则就会像盖普和迅销集团一样，由辉煌急速走向衰落。
最后，回顾飒拉和H&M经营模式的成功，我们可预料到，未来的时装业将朝着“飒拉”模式发展。
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