为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“商业模式”－虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“利益相关者的交易结构”：一是要思考谁是你的“利益相关者”，二是要分析这些利益相关者有什么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构”。互联网革命，把我们带入一个商业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！

我们在2007年11月号，曾推出《如何设计商业模式》一文，提出“商业模式”的六个要素：定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。

这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业模式的企业家来说，则显得有些复杂。

什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是“商业模式”呢？这就是这篇文章的目的。

商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。

这是因为，“商业”体现为一系列的“交易”，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交易结构”。

商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？

这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地域和文化限制，整合到一起。

这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构，才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。

以下我们来看波音公司、VISA国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。

波音重构商业模式

波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。“飞机制造公司”竞争的关键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。

“空中客车”2000年投资上百亿欧元、启动A380项目后，市场份额快速上升，2003年，在全球100座级以上民用客机市场，交付量占54％，订单数量占52％，均超过曾经是市场老大的波音公司。

面对“空客A380”对“波音747”的挑战，波音2003年底决定采用碳纤维合成材料，开发较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音787”。

然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。

美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了25亿美元，几乎让该公司濒临破产，之后便退出民航市场。另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增加风险。

“研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。” 波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉利说。

为此，波音采取了全新的“商业模式”，就是改变和 “利益相关者”（即供应商）之间的“交易结构”，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。

一架波音飞机，有数百万个零件，由全球5000余家供应商提供。波音和他们是什么交易关系呢？

过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商合作。

在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。

为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。比如“波音777”给“电子部件供应商”的规则说明书，就多达2500页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。

这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、生产，最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型”，检验零部件是否能有效组装—假若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。

这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。

事实上，“供应商”比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部件更好地支持波音的整机制造。

因此，“供应商”应该拥有一定的话语权。

现在，“波音公司”设计一套全新的商业模式，来开发“波音787”。就是让全球的“供应商”加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。

供应商参与飞机的设计

首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件”，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一位。除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。

为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护），并要求所有合作伙伴都必须使用这个在线系统和“达索”的应用软件Catia。

通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。

为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工作室”。

“波音787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。他们会得到一份新机型的“主设计图”，图上注明相关设计要求。例如，什么地方应该焊接着陆装置，机翼“折叠”后有多大空间等。

在设计飞机之前，波音还会邀请“航空公司”客户（包括飞行员、乘务员等）提供相关数据，整理后转交给“设计伙伴”。

完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia上（这个系统也由波音负责维护）。

到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机组件与零部件之间的“冲突”。

如果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以警示。在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。

这使波音制定的条条框框大幅简化。“波音787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有20页，与“波音777”的2500页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。

供应商组装“模块”，波音总装只需三天

过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。

现在，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先通过一个“计算机模型”进行“虚拟装配”，最终再组装成“模块化”的机体部分。

按价值来算，“波音787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约10%—“尾翼”和“最后组装”。其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。

其中，“机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的35%，主要生产厂家有三菱重工、川崎重工及富士重工等。

意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占14%），这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。

美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。

法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、客舱门等。

中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。

为了运送这些“模块化”的机体部分，波音改造了3架747客机，使其能运送这些“模块”。波音称之为“梦幻运输机”。

最后，各个模块被装进“梦幻运输机”，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里，波音员工将完成最后一道工序—组装成总机。

采用“模块化生产”后，波音787的组装周期只有3天，比“波音777”的13到17天，足足缩短了两个星期。

供应商为什么愿意为波音承担风险？

“我们预先承担了许多一次性费用。” 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特·拉塞尔说。自1968年起，“沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配方面的主要合作伙伴。

在接到波音的偿还之前，“沃特”已经为波音787投入了5.33亿美元。

尽管波音787的订购数量巨大，“沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。这种情况，在“波音787”的合作伙伴中非常普遍。

“没有人敢担保，所有人都在埋怨。”美国著名咨询公司Bearing Point高级航空业顾问吉姆·沃杰赫斯基说。

但是，许多供应商最后接受了“波音787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。

“要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。”沃杰赫斯基说，“而在这样一个项目中，当你签署了合同，你就是在进行一次豪赌。”

拉塞尔也说：“波音想要做的事，将给业界树立一个标准。我们不能像过去那样行事，技术的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。”

同时，“供应商”和“波音”都在努力掌握“波音787项目”所需要的合作方式。

在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的工程师紧密合作。现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高“沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。

“我们已经不仅仅是在搞设计了。”拉塞尔说。

最新资料显示，“沃特”2008年已从波音获得1.2亿美元补偿。

波音的角色转换

通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。

这样，“外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者”之间的“拟内部利益相关者”。以前的“集中控制”，现在变成“协调合作”和“松散管理”。

“波音787”项目的负责人迈克·拜尔（Mike Bair）说：“我们将要进行与以往不同的管理，一旦开始一个计划，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个人做他们自己的工作。”

效果很明显：2005年，波音获得了354份订单。这也是2000年以来，波音首次在新飞机订单上超过空中客车。截至今年7月，波音已收到896架“波音787”飞机的订单，而年初“空客A380”订单量还在200架次左右。

纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。

最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大部分工作都由波音独立完成。

到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己担任一个“中央集权”的角色。

后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。

假如用图形来表示其交易结构，第一阶段的波音是“线型结构”；第二阶段是“星型结构”，波音处于结构中心；第三个阶段，则是分布式交流协作的“网状结构”。

大趋势就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。

维萨国际：重构信用卡商业模式

开放式信用卡的商业模式，曾经历过“美国银行”一次失败摸索，之后建立了今天维萨（VISA）的商业模式。在2007年，维萨又成功从一个“非盈利信用卡组织”，改组为公司，2008年初成功在纽约交易所上市。

VISA的案例启发我们，可以用一种超越企业形式的思维，去创建全新的“商业模式”。

让我们先了解一下信用卡典型的商业模式。

假如你是一家银行，要发信用卡，首先要向“足够多的消费者”发放信用卡，而消费者拿着这个信用卡，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。

所以，必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“信用卡”，这个“信用卡系统”才对双方都有吸引力。而要实现这一点，仅仅靠一家银行，几乎是不可能做到的。

如果多家银行一起来做，参与其间的银行，可能要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放信用卡，这时是“发卡行”；二是要和商家签约收单，被称作“收单行”。

在一笔交易中，作为“发卡行”，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单行”，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承担信用风险的收入）。

然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享收入。

然而在发展初期，由于缺乏大型交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行，就会有银行之间清算的问题。

只有“发卡行”和“收单行”能方便地清算，才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机构的签约商户”之间方便地进行交易。

这就需要一个大型的“银行间组织”。

美国银行建立的信用卡模式

1966年，当时美国最大的商业银行—“美国银行”，在解决信用卡的问题上率先迈出一步。

“美国银行”使用“特许经营”的商业模式：向全国发放其信用卡品牌“美国银行卡”（BankAmericard）的“营业执照”。

在它的授权下，有意发展信用卡业务的银行，可以使用其品牌发行信用卡。同时，各授约银行的持卡人和签约商户互相承认。

这种模式，形成了第一个银行信用卡网络体系。

在这个模式中，“美国银行”是系统的支配者，拥有“信用卡系统的品牌”和“授权系统”的所有权。同时，对卡片发行、商户服务以及各种信用卡业务运营制定规则。

“被授权银行”分为A类和B类。其中，“A类银行”可以代表“美国银行”，授约新的“B类银行”。

被授权的银行使用“美国银行卡”品牌，发行自己的信用卡。同时吸引商家购买其交易业务，使他们加入到信用卡系统中。

当时，这种“特许经营”的商业模式，及时解决了全国性网络缺乏的问题。

很快，“美国银行卡系统”拥有了200家获得完整授权的“A类银行”，近2500家接受授权的“B类银行”。

但很快问题就出现了。

首先，当时的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不愿意用“美国银行”的品牌发行信用卡。但是，像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统”，又需要从头开始签约商户和发卡，太消耗资源。

而且，在“美国银行”的信用卡模式里，它既是“品牌授权者”，又是“市场竞争者”，制定规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得“被授权银行”不能适应当地市场需求，制定策略，不同银行间的信用卡同质化严重。

其次，当时的交易网络也比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。“发卡行”和“收单行”之间以手工和邮政系统方式清算。而“美国银行”又无法独力建立大型电子交易网络。

此外，由于“美国银行”的信用卡部门人力不足，不能很好地解决安全问题，伪卡、盗刷卡现象很多。

上个世纪60年代，当时最大的两个信用卡联盟—“美国银行卡”和MasterCharge（万事达卡前身）总共贷出26亿美元，但由于操作失误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。

上世纪60年代中后期，美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。

“维萨国际组织”诞生

1968年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上，来自“国家商业银行”的副总裁迪·豪克认为，“支配－控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。

他提出对“美国银行卡”的业务系统进行重构，使用“分布式、自组织的业务系统”取代原来的模式（“自组织”即系统默契地根据某种规则，自动、协调地形成有序结构）。

最终，他说服了“美国银行”按全新的商业模式，重构原来的“美国银行卡系统”。重构的过程，中间经历了1970年成立的“国民美国银行卡公司”，到1976年成立“维萨国际组织”（VISA），原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨”。

新成立的“维萨国际组织”，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私有公司”。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—合作式组织”。

“维萨国际组织”内部没有控制中心，而是设立多重董事会。

董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国家或团体的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。

不同的董事会之间，没有等级高低之分。经选举产生的董事，大多是主要会员银行的领导人。会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行”，不过大多数会员银行兼具两种身份。

“维萨国际组织”不直接涉及发卡或收单领域的业务，这些业务完全由会员银行从事，因此，它和会员之间没有竞争关系。

此外，“维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络，它用一个精简的团队，只从事会员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研究和开发等事项。

它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。

“维萨国际组织”将权利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，为的是推进会员合作。

在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。“维萨国际组织”允许会员银行开发新产品和服务，并自行定价和促销。

各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。

这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维萨系统中。

在这种新的商业模式下，“维萨国际组织”全力构建这种模式所需要的“关键资源能力”：“参与者”、“交易网络”和“品牌”。

庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。它在全球发行了12亿张维萨卡，拥有3000多万“签约商户”。新加入的成员马上就能分享这些资源。

经过20年的维护，“维萨国际组织”的VISANet已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全球最大电子支付网络，能实现全天24小时实时。。联网服务，每秒能处理8000宗交易，2秒钟内核准一宗普通交易。

由于会员共用一个专用的电子交易系统，维萨可集中资源建设该平台，大大提高了VISANet的安全性。

“维萨国际组织”还投入巨大资源进行“品牌”塑造。通过赞助奥运会、FIFA（国际足联）等国际体育赛事，成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。在消费者心目中，拥有了“维萨卡”，就拥有了最可靠，便利的消费保证。

多方共赢的交易结构

“维萨国际组织”的盈利来自两部分：“会员入会费”和“交易分成”。

例如，一个拥有8万个帐户、45亿美元资产的中等规模发卡机构，加入“维萨国际组织”后，前5年内需要支付约150万美元的“会员费”。

在每笔成功的交易中，整个信用卡系统收取3%－5%的“交易费用”，而维萨一般按10%的比例分享收入。

重构以后，“维萨国际组织”进入高速发展阶段，每年以20%－50%的年增长率迅速发展。目前，它每年的全球交易总额已超过4万亿美元，占全球所有支付卡品牌交易总额的60%。

在这一结构中，各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。

有意从事信用卡业务的金融机构，只要加入维萨国际组织，就能立即分享全球数量巨大的“ATM自动提款机”、“签约商户”和“持卡人”，迅速开展自己的信用卡业务。

“消费者”持有一张维萨信用卡，可在全球通行无阻地消费、贷款，还有更多的信用卡产品可供选择。

“商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球12亿张维萨信用卡。

而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩大的市场中所获得的收益，远远超过之前的“授权收入”。

“维萨国际组织”从2006年开始进行全方位改组，重组成一个由“Visa会员”所拥有的新的股份制公司Visa Inc.。各银行会员按各自的“业务量”进行折算，最终确定入股比例。

2008年初，受次贷危机影响，美国金融界愁云惨淡。而在3月19日，纽约证券交易所却见证了美国有史以来最大的一起IPO（首次公开发行股票），融资额达179亿美元，超过了2008年前3个月133家在美国进行IPO的公司融资总额（160亿美元），几乎等于美国历史上最大两笔IPO（AT&T106亿美元和卡夫食品87亿美元）规模之和。

这次IPO的主角就是维萨